Tag archieven: kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement helpt bij het continu verhogen van de kwaliteit van processen, producten en interne organisatie. Met als doel een betere klantwaardering. Een goed ingericht ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem leidt tot minder kosten. En uiteindelijk een hoger rendement.

Kwaliteitsmanagement

In 7 vragen naar de nieuwe ISO 9001

nieuwe ISO 9001De eerste stofwolken van de nieuwe ISO 9001 zijn neergedaald. De certificeerders worden successievelijk door de Raad voor Accreditatie vrijgegeven. En de eerste koplopers hebben het ISO 9001:2015-certificaat binnen. Kortom, de weg is geplaveid. Veel organisaties bereiden zich nu voor op de overstap naar de nieuwe norm. Waar moeten ze beginnen? Een goede start is het beantwoorden van deze 7 vragen.

  1. In welke business zitten wij?

ISO 9001 heeft er in de nieuwe versie een belangrijke strategische component bij gekregen. Niet langer zijn de klanten en leveranciers het enige contactpunt met de buitenwereld: het gaat nu om veel meer belanghebbenden. Het aardige van belanghebbenden is dat ze gratis meegeleverd worden met de markt waar je in zit. Wanneer u weet in welke markt, welke business, uw organisatie zit, wordt het vinden van de relevante belanghebbenden een stuk eenvoudiger.

De vraag lijkt eenvoudig te beantwoorden, maar de markt is niet altijd wat hij lijkt. Een luxe-pennenfabrikant concurreert misschien niet zozeer met andere pennenfabrikanten, als wel met iedere producent van bedankjes en relatiegeschenken.

  1. Wat wordt er van ons verwacht?

Om het kwaliteitssysteem (het blijft tenslotte over ISO 9001 gaan) effectief te laten zijn, zal duidelijk moeten zijn wat ‘effectief’ betekent. Natuurlijk zijn de antwoorden ‘steeds voldoen aan de verwachtingen van de klant’ en ‘verhogen van de klanttevredenheid’ nog steeds goed.

Maar doordat de andere belanghebbenden nu expliciet in beeld zijn, zijn hún (huidige en toekomstige) verwachtingen ook onderdeel van het antwoord.

  1. Welke mogelijkheden doen zich voor?

De paragraaf ‘preventieve maatregelen’ is weliswaar uit de norm verdwenen, maar er wordt nog steeds pro-activiteit verwacht. ISO 9001 richt die nu sterk op de omgeving. De verwachtingen van belanghebbenden zijn gegevens: zaken waar je het maar mee te doen hebt (deal with it, zou mijn puberzoon zeggen).

Daarop kun je dus slechts reageren. De norm vraagt organisaties verder te kijken, en zich af te vragen welke ontwikkelingen zich bij haar belanghebbenden voor (zullen) doen. En daar conclusies aan te verbinden door kansen (en ja, ook risico’s) te identificeren en te benutten.

  1. Wat is onze toegevoegde waarde?

De belanghebbendengroep ‘(potentiële) klanten’ vraagt nog wat extra aandacht. In deze groep zitten immers de personen of organisaties die bereid zijn voor uw producten en diensten te betalen. Maar waar betalen ze precies voor? Met andere woorden: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie – niet alleen ten opzichte van de concurrentie, maar ook ten opzichte van klanten en samenwerkingspartners? Het zijn deze aspecten die uw kwaliteitssysteem moet borgen.

Een echt goed antwoord op deze vraag ondersteunt daarnaast het voortbestaan van uw organisatie. De toegevoegde waarde van een winkel is steeds minder ‘intermediair tussen fabrikant en koper’, en die van adviseurs niet meer primair ‘kennis over een bepaald onderwerp’.

Wie in die modus blijft, borgt de verkeerde aspecten.

  1. Wie hebben we nodig?

Het is zaak dat u zich een beeld vormt van de kennis, vaardigheden en ervaring die uw organisatie in de toekomst nodig heeft. ISO 9001 vraagt dat u daarbij ook nadenkt over de vraag of u die kennis en dergelijke met een arbeidsovereenkomst, of op andere manieren aan uw organisatie wilt binden. En hoe uw huidige medewerkers en samenwerkingspartners in dat plaatje passen.

  1. Hoe sturen we de mensen aan?

In het verlengde van de vorige vraag dient deze belangrijke cultuurvraag zich aan. Vraagt uw business om strakke regelgeving en stringente controle? Of gedijt het soort mensen dat voor u werkt beter bij een Rijnlandse cultuur, waarbij het vertrouwen in hun vakmanschap een leidende rol speelt? Of verschilt dat misschien per afdelig?

De inrichting van uw kwaliteitssysteem in het algemeen, en de manier waarop er geleerd en verbeterd wordt in het bijzonder, is in belangrijke mate afhankelijk van deze keuze.

  1. Wat doen we met het handboek?

Het kwaliteitshandboek is de steun en toeverlaat van veel kwaliteitsmanagers (en van veel auditors). De basis onder de vuistdikke, dichtbedrukte handboeken was met ISO 9001:2000 al grotendeels weggeslagen, maar in versie 2015 komt het hele woord niet meer voor.

Uw antwoorden op de voorgaande vragen kunnen de noodzaak voor een handboek nog verder hebben verkleind. Een stevige dereguleringsactie, met bijbehorende afslanking van het handboek, doet vaak wonderen voor de werkbaarheid van het kwaliteitssysteem.

Borging

Deze zeven overstap vragen zijn voor het grootste deel strategische vragen. Dat is logisch, want de belangrijkste veranderingen in de norm zitten juist op dat niveau. De tactisch-operationele eisen die ISO 9001 in versie 2008 stelde, zijn in hoofdlijnen onveranderd en die zijn dus onverminderd van toepassing! Planning, borging, corrigerende maatregelen, continue verbetering, etc. zijn dus ook in ISO 9001:2015 belangrijke termen.

Betrokkenheid van de directie is een van de belangrijkste basisvoorwaarden voor een goed functionerend kwaliteitssysteem. Bovenstaande zeven vragen leggen nadrukkelijk de koppeling tussen directie-, dus strategische, vraagstukken en het kwaliteitssysteem. Daarmee borgen ze de betrokkenheid van de directie bij het kwaliteitssysteem.

Dit artikel is gepubliceerd door Sigma op 24 maart 2016

Kwaliteitsmanagement

5 redenen voor ISO 9001

ISO is een sterk verbeterd. Er zijn 5 redenen waarom je het vernieuwde ISO9001 kwaliteitsmanagementsysteem moet gaan gebruiken.redenen ISO 9001

1. Volledige integratie en leiderschap

Het was en is nog steeds de bedoeling ISO 9001 niet alleen op papier te integreren in de organisatie. Helaas zien nog steeds veel organisaties de norm meer als een verplichting om mooi uitziende schema’s te maken, dan als een krachtige manier om tot verbetering en hogere prestaties te komen. Wat deze organisaties missen, is een werkelijk begrip en geloof in de grondbeginselen van een kwaliteitsmanagementsysteem.

Nodig is ISO 9001 ondersteunend leiderschap, dat zich volledig achter de businesscase van de norm opstelt (met daarin een totaaloverzicht van kosten en baten) en er volledig aan is gecommitteerd. Geen leiderschap dat de norm alleen ondersteunt omdat dat nu eenmaal als normvereiste wordt gesteld.

2. Procesbenadering

ISO 9001:2015 louter als een verplichting beschouwen en de onderdelen van de norm vertalen in procedures, die te allen tijde nagevolgd moeten worden, leidt er alleen maar toe dat deze procedures de normvereisten weerspiegelen. Het leidt er niet toe dat inzichtelijk wordt gemaakt wat er werkelijk in de organisatie en op de werkvloer gebeurt. Het leidt dus alleen tot schijnintegratie.

De in de nieuwe norm gepropageerde procesbenadering plaatst het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) centraal – veel meer dan in de oude norm. Een succesvol KMS heeft de klant als voornaamste uitgangspunt en nodigt organisatieleden uit tot daadwerkelijke betrokkenheid bij de klant.

3. Annex SL

ISO heeft besloten dat er een voor alle normen geldende gemeenschappelijke structuur en terminologie moet komen. Dus elke nieuwe norm met de daarin geldende bepalingen voor processen, planning, meting, verbeteracties, etc. wordt geschreven in Annex SL (iso.org/iso/news).

4. Risicoanalyse

De eisen van de oude versies van ISO 9001 wat betreft risico, was in feite niet meer dan een risico-assessment. Voor zover organisaties zich hieraan hielden, kwam dit meestal neer op een vooral reactief risicoreductiesysteem.

In ISO 9001:2015 wordt geen reactieve maar veel meer een proactieve houding geëist. Een proactieve houding wil zeggen dat de organisatie zich daadwerkelijk voorbereidt op iets dat nog niet is gebeurd, maar wel degelijk kan gebeuren. Dat de nieuwe norm risicogebaseerd denken introduceert als nieuwe term, betekent voor het management een betere voorbereiding op wat eventueel te gebeuren staat.

5. Analyse van opportunities

Inherent aan het op een andere manier dan voorheen omgaan met risico’s (nu proactief, vroeger reactief), betekent ook een andere benadering van kansen en mogelijkheden. Wie proactief bezig is, let actiever op wat met gespecificeerde verbeteracties beter kan en kijkt daardoor ook anders naar wat meer kan opleveren aan businessresultaten.

Bron: blog.bpir.com

Kwaliteitsmanagement, Managementsysteem, Milieumanagement

Het belang van risicobeheersing

risicomanagment, ISO9001Certificering en verantwoording zijn vaak een belangrijke motivatie voor het uitvoeren van risicoanalyses. Maar alleen externe druk is niet voldoende om uw bedrijf te verbeteren en risicomanagement op lange termijn structureel in te bedden.

Inzicht in strategische doelstellingen en een actueel risicoprofiel leveren de juiste basis voor effectief en efficiënt risicomanagement en een innovatief verbeterklimaat. Het resultaat is dat uw bedrijf niet alleen op detailniveau, maar zelfs op organisatieniveau verbetert. Zo voldoet u direct aan de nieuwste wet- en regelgeving en ISO normen als 9001 en 14001. Volg de vier stappen naar succes.

Stap 1: Inventariseer welke risico’s uw doelstellingen in de weg staan.

Een goed startpunt voor verbetering is nagaan welke risico’s uw bedrijf belemmeren om uw strategische doelstellingen te behalen. Denk aan de uitstroom van hoog gekwalificeerd personeel, problemen met apparatuur of het gebruik van gevaarlijke stoffen. Welke factoren verkleinen de kansen op succes?

Heeft u uw strategische risico’s in beeld?

Daarna volgt de risicobeoordeling. Vanuit de mogelijke gevolgen en de kans op optreden wordt de omvang van ieder risico bepaald. Dit levert een strategisch risicoprofiel op, waarmee u de risico’s in onderlinge samenhang kunt vergelijken.

Stap 2: Bepaal per risico de gewenste beheersingsstrategie

Nu u alle risico’s heeft gewogen en in hun onderlinge samenhang heeft bekeken, kunt u per risico bepalen wat de beheersingsstrategie wordt. Niet dat u alle risico’s kunt of wilt elimineren, maar u kunt nu wel bepalen welke risico’s u, vanuit uw innovatievisie en gewenste doelen, accepteert en welke niet.

Stap 3: Kies met behulp van het strategisch risicoprofiel voor de juiste aanpak en focus

Een veelgehoord argument tegen de invoer van strategisch risicomanagement is de hoeveelheid extra werk die dit met zich meebrengt. Maar het mooie is dat dit juist dé aanpak is om in de wirwar van activiteiten de juiste focus aan te brengen. En om zelfs beter aan verplichtingen te kunnen voldoen, zoals de kwaliteits-, Arbo- en milieunormen. Zo kan uit het strategisch risicoprofiel bijvoorbeeld een risico naar voren komen dat met de hoogste prioriteit geanalyseerd moet worden. Of dat een risico dient als onderwerp voor een interne audit of check.

Stap 4: Verbind periodiek operationele en strategische risico’s met elkaar

In de praktijk van alledag worden operationele risico’s in bedrijven zowel proactief als reactief inzichtelijk gemaakt. Proactief gebeurt dit aan de hand van audits, controles en risicoanalyses. Reactief doen bedrijven dit door de registratie en analyse van incidenten, afwijkingen en klachten. Door deze operationele risico’s periodiek met strategische risico’s in verband te brengen, krijgt u inzicht in de urgentie van te nemen maatregelen. Zo kunnen operationele risico’s een strategisch risico blootleggen. Bijvoorbeeld als problemen met betrekking tot het onderhoud van machines samenhangen met het investeringsbeleid van uw bedrijf.

De winst van strategisch risicomanagement

Als een bedrijf zijn visie en doelstellingen als uitgangspunt neemt en van daaruit risico’s identificeert en evalueert, ontstaat een krachtig verbetermiddel. Bedrijven kunnen hiermee hun dienstverlening, medewerkerstevredenheid en resultaat verbeteren. En daarmee hun succes maximaliseren.

Meer informatie?

Wat zijn de issues met betrekking tot risicobeheersing in uw bedrijf? Vertel het Sparx, we sparren hier graag vrijblijvend met u over.

Sparx helpt u graag het verbeterproces in uw bedrijf te optimaliseren. Bel ons voor een vrijblijvend gesprek over hoe wij uw bedrijf kunnen helpen bij het continu verbeteren. U kunt contact met ons opnemen via 06-811 922 95.

Kwaliteitsmanagement

5 stappen om een moeilijk besluit te nemen

besluit nemenElke dag nemen we duizenden beslissingen. De meeste zijn onbelangrijk, zoals wat we zullen eten vanavond, maar soms zijn de beslissingen moeilijk, omdat er zoveel van afhangt. Met deze 5 stappen, kun je een moeilijk besluit nemen. 

Philip Mudd is het gewend om een erg moeilijk besluit te nemen – beslissingen waar mensenlevens van afhangen. Hij werkte 25 jaar bij de Amerikaanse overheid, onder meer als vice-directeur van het CIA Counterterrorist Center en van de National Security Branch van de FBI.

‘Of je nou terroristen moet bestrijden of een pensioenfonds moet leiden, zware beslissingen moeten op dezelfde manier genomen worden.’ Philip Mudd ontwikkelde een besluitvormingssysteem dat uit vijf stappen bestaat. Het is gebaseerd op het analyseren van complexe data en het inschatten van risico’s.

1. Zoek uit wat de echte vraag is

Menigeen begint veel te snel met analyseren. Denk eerst eens rustig na over wat je nou eigenlijk precies wilt weten. De juiste vraag vind je door terugwaarts te werken: begin met wat je probeert te bereiken en werk dan terug, in plaats van vooruit te gaan en conclusies te trekken.

2. Splits complexe vragen uit in ‘drivers’, ofwel ‘information baskets’

Bij de analyse van Al Qaida werkte hij met ‘mandjes’ als ‘geld’, ‘rekruten’, ‘leiderschap’, ‘communicatie’ en ‘toegang tot wapens’. De informatie die je hebt en die binnenkomt, kun je dan verdelen over deze mandjes in plaats van alles op één onhanteerbare berg te gooien. Werk met maximaal tien mandjes.

3. Beslis over je metrics

Welke maatstaven ga je gebruiken om te meten hoe het probleem en de oplossing zich ontwikkelen? Metrics vormen een mind mirror: je kunt je beslissingen erop beoordelen.

4. Verzamel de gegevens

Verdeel ze over je mandjes en snij alles wat niet past eruit: een overmaat aan data geeft een vals gevoel van veiligheid en leidt niet noodzakelijkerwijs tot betere analytische besluitvorming. Onderzoek kritisch de validiteit van je data.

5. Zoek naar wat er ontbreekt

Ga er altijd van uit dat je analyse vol gebreken en gaten zit. De drie belangrijkste struikelblokken zijn de beschikbaarheidsbias (je focust op wat je kent en wat het laatst in het nieuws is geweest), het halo-effect (je negeert negatieve elementen omdat je gefascineerd bent door de positieve elementen) en intuïtie (je vaart op je buikgevoel in plaats van gedegen analyse). ‘Ik haat intuïtie’, zegt Mudd, ‘het is gevaarlijk en ik word er zenuwachtig van.’

Bron: Fast Company

Kwaliteitsmanagement, Milieumanagement

Aan de slag met ISO-norm?

ISO-normOf u kiest voor een gecertificeerd systeem of werkt volgens de ISO-norm is uw vrije keuze. Of misschien beschikt u over een geïntegreerd systeem waar milieu-, kwaliteit- &  veiligheidsbeleid hand in hand gaan. In elk geval staat Sparx klaar om u hierbij te ondersteunen en te begeleiden.

Afhankelijk van uw vraag kan Sparx zorgen voor

  •  een scan van uw huidige situatie;
  • de implementatie van of overgang naar de nieuwe ISO-norm (9001 of 14001) in uw organisatie;
  • het opnemen van kwaliteits- milieu- en arbotaken;
  • het verdere beheer van uw managementsysteem (als consultant KAM-coördinator tijdelijk uw team versterken);
  • directiereviews;
  • en interne audits.

Interesse? Neem dan gerust contact op, Sparx helpt u graag verder!

Kwaliteitsmanagement, Managementsysteem

De nieuwe ISO9001 norm: risicogebaseerd denken

risico gebaseerd ISO9001Een van de belangrijkste veranderingen in de nieuwe versie van ISO 9001:2015 is de introductie van risicogebaseerd denken.

Wat is eigenlijk risicogebaseerd denken?

De nieuwe versie van de norm geeft aan dat risicogebaseerd denken essentieel is om een doeltreffend kwaliteitsmanagementsysteem tot stand te brengen. Het beheersen van risico’s speelt een belangrijke rol en is in alle hoofdstukken van de norm terug te vinden.

Het gaat om het identificeren, analyseren, evalueren en behandelen van risico’s. Uitgangspunten hiervoor vormen de primaire processen; de diensten en/of producten die een organisatie levert. Waar in het proces zitten de risico’s, waar loopt men risico’s of kan men risico’s verwachten?

Een organisatie dient niet alleen naar de interne factoren, maar ook naar de externe factoren te kijken die van invloed kunnen zijn op het leveren van haar producten en/of diensten. Externe factoren kunnen zijn bijvoorbeeld eisen vanuit klanten en leveranciers, wet- en regelgeving en eventuele reputatie- of imagoschade die een organisatie kan lopen.

Waarom is het belangrijk om risico’s te beheersen?

Organisaties dienen beheersmaatregelen te treffen om de risico’s te beheersen. Een organisatie vergroot hiermee de kans om haar doelstellingen te behalen en verandert van een reactieve organisatie naar een proactieve organisatie. Kansen worden optimaal benut en bedreigingen worden zo veel mogelijk afgewend. Daarnaast ondersteunt het de basisgedachte van ISO 9001 om continu te blijven verbeteren.

Om wat voor risico’s gaat het?

Bij de inrichting en het onderhoud van het ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem zijn er een aantal normelementen die beïnvloed worden op basis van geïdentificeerde risico’s. Hier valt te denken aan:

  • De opleiding en competentie van medewerkers (7.2): op welke plaatsen in het proces is (gebrek aan) kennis, opleiding of competentie een risico?
  • Het beheer van documenten (7.5): is actualiteit of bekendheid van documenten een risico in het proces?
  • De planning en beheersing van processen (8.1 / 9.1): op welke manier worden in de beheersing van het proces de risico’s gemeten/beoordeeld (indicatoren)?
  • De onderwerpen waarop interne audits worden uitgevoerd (9.2.2 a): zijn er risico’s of beheersmaatregelen die tijdens interne audits geëvalueerd moeten worden?
  • Evaluatie van de maatregelen om risico’s te beperken of te elimineren tijdens de directiebeoordeling (9.3): zijn de risico’s gekend door de directie en worden genomen maatregelen geëvalueerd? Worden zo nodig vervolgacties genomen?
Meer weten

Meer specifieke informatie over de nieuwe ISO-norm. En hoe u ISO9001 gecertificeerd kan worden vindt u op deze pagina.

Heeft u een andere vraag. Of wilt u vrijblijvend een advies voor uw bedrijf. Neem dan contact op.

Kwaliteitsmanagement, Managementsysteem

10 valkuilen van processen in kaart brengen

process mappingProcess mapping (processen in kaart brengen) is een krachtige tool om processen transparanter te maken en van daaruit te verbeteren. Maar let op deze 10 valkuilen.
1. Te gedetailleerd
Gebruik geen symbolen met te veel technische details. Begin met een totaaloverzicht van het proces en zet het overzichtelijk in onderdelen op een manier waardoor iedereen ’the big picture’ snapt.
2. Te weinig gedetailleerd

Te veel ‘helicopter-view’ is ook niet goed, het ontneemt het zicht op wat concreet gebeurt in het proces.

3. Gebrek aan samenwerking met proceseigenaren

De beste ideeën komen van de proceseigenaren, die elke dag weer geconfronteerd worden met de eigenaardigheden van het proces. Werk met ze samen om een deugdelijke procesmap te maken.

4. Te weinig oog voor onvolkomenheden

Het kan gebeuren dat de proceseigenaar de zaken rooskleuriger voorstelt dan in werkelijkheid het geval is. Let ook op details die licht kunnen werpen op mogelijke inefficiënties.

5. Onduidelijke uitleg over het doel

Werknemers kunnen achterdochtig worden als het doel van het mappen van hun proces ze niet duidelijk is. Het presenteren als een ‘kostenbesparend initiatief’ of ‘efficiënter gaan werken’ is niet bevorderlijk voor hun medewerking.

6. Verspilling over het hoofd zien

Essentieel is het benoemen van verspillingen – Muda, het Japanse woord voor verspilling, is ook een krachtig instrument om verspilling te voorkomen.

7. Onduidelijkheid over de reikwijdte

Process maps dienen ter vergroting van het begrip van de huidige situatie om van daaruit te verbeteren. De map moet visueel en helder zijn. Tijdsschema’s horen als aanduidingen voor begin en eind van het proces er dus ook bij.

8. Te veel op kosten letten

Medewerking verlenen aan process mapping betekent voor werknemers dat ze aan het proces worden onttrokken. Voor de werkgever zijn hier dus kosten aan verbonden. Hoeveel wil hij in process mapping investeren?

9. Geen actie

Zeer schadelijk is het indien de resultaten van process mapping in een la verdwijnen en er niets mee gedaan wordt. Een proces map is geen document louter voor audit doeleinden.

10. Te snelle analyse

Process mapping dient een duidelijk doel: verbetering. Hiervoor is grondige teamanalyse vereist, eventueel met medewerking van een consultant of andere experts.

Bron: processexcellencenetwork

Kwaliteitsmanagement

‘vijf keer waarom’

oorzaakanalyseVeel organisaties hebben moeite met vaststellen van de oorzaken van afwijkingen: de oorzaakanalyse. Een van de pijlers van kwaliteitsmanagement is continu verbeteren. Dit klinkt wellicht eenvoudig, maar in de praktijk blijkt het een lastige klus. Een handige methode hiervoor is de zogenaamde ‘vijf keer waarom’ -vraagtechniek.

Oorzaakanalyse

In het artikel ‘Continu verbeteren voor meer succes‘ in Kwaliteit in Bedrijf schetst drs. Sandra Henke van Certiked een proces voor het doen van oorzaakanalyses en continue verbetering.

Bron: Kwaliteit in Bedrijf