Kwaliteitsmanagement helpt bij het continu verhogen van de kwaliteit van processen, producten en interne organisatie. Met als doel een betere klantwaardering. Een goed ingericht ISO 9001 kwaliteitsmanagementsysteem leidt tot minder kosten. En uiteindelijk een hoger rendement.
Na een periode van voorbereiding was het dan zo ver, de geslaagde transitie audit ISO9001 voor Leja Products B.V. Zij zijn klaar voor de nieuwe ISO9001:2015 norm!
Meer specifieke informatie over de nieuwe ISO-norm. En hoe u ISO9001 gecertificeerd kan worden vindt u op deze pagina.
Heeft u een andere vraag. Of wilt u vrijblijvend een advies voor uw bedrijf. Neem dan contact op.
Lees hier meer over de vernieuwde ISO9001:2015 norm.
De nieuwe ISO 9001:2015 kwaliteitsmanagement norm schetst een rol voor het topmanagement en de kwaliteitsmanager. De nieuwe norm kan afwijken van de huidige situatie. Welke zeven kwaliteitsprincipes worden gehanteerd in de nieuwe ISO9001:2015 norm?
Meer specifieke informatie over kwaliteitsmanagement en de nieuwe ISO9001:2015 specifiek vindt u op deze pagina.
Heeft u een andere vraag of wilt u een bedrijfskundig advies voor uw organisatie? Neem dan gerust contact op .
De directiebeoordeling, ook wel ‘management review’ genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Hiermee stelt de directie dus vast of het managementsysteem ondersteunt in het behalen van de beoogde doelstellingen.
Directiebeoordelingen zijn heel nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Een duidelijk beeld wordt geschetst met onderstaande afbeelding. Managers hebben over het algemeen een veel positiever beeld van hoe zaken in het proces verlopen dan ze daadwerkelijk gaan (lees: 96% van de problemen die niet bekend zijn bij managers).
De nog steeds zeer relevante Iceberg of Ignorance – Consultant Sidney Yoshia, 1989
In de praktijk is tijdens audits zichtbaar dat het onderwerp directiebeoordeling vanuit de organisatie niet als een waardevolle managementtool wordt gezien. Het onderwerp krijgt dus ook vaak te weinig prioriteit.
U doet er verstandig aan al ver vooruitlopend op de directiebeoordeling te zorgen voor draagvlak bij het management voor het (nog te implementeren) managementsysteem en alle activiteiten die horen bij het beheersen en verbeteren daarvan, zo ook de directiebeoordeling.
De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft
Uw uitdaging ligt, bij voorkeur al zo vroeg mogelijk in het proces in het aantonen aan het management waarom de directiebeoordeling behalve een verplicht nummertje voor certificering wel degelijk van toegevoegde waarde is! Waarom? Hiermee voorkomt u dat de directiebeoordeling door uw directie gezien als een verplichting vanuit een norm en dus als iets dat alleen maar tijd en geld kost.
Hoe doet u dat? De basis van een goed managementsysteem is dat het aansluit bij de doelen die uw directie voor ogen heeft. Wanneer u doelstellingen voor het managementsysteem gaat bepalen in overleg met de directie, is het ideale moment om ook meteen de verwachtingen van de directie in het kader van het managementsysteem duidelijk te communiceren.
De directie moet een sponsor zijn van uw KAM-activiteiten en het mananagementsysteem. Dit betekent dat u, nog voordat u aan de slag gaat met het managementsysteem de juiste input moet leveren die de oren van het management doet spitsen. Dat begint in de basis bij doelstellingen die u samen met de directie voor het systeem definieert.
De directie zal commitment en leiderschap moeten tonen om het behalen van de doelstellingen van het milieumanagementsysteem te ondersteunen. U hebt het draagvlak van de directie bovendien nodig om elders in de organisatie mensen mee te krijgen.
Met het meten van resultaat voor die doelstellingen zet u vervolgens uw rol in KAM beter op de kaart en gaat u succes aantonen. Wat voor impact hebben het systeem en maatregelen bijvoorbeeld op kostenbesparing, meer (tevreden) klanten, of meer omzet?
U moet de directiebeoordeling daarom absoluut niet zien als een invuloefening, maar een evaluatiemoment waarbij de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management wordt beoordeeld. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.
Het is verstandig om minimaal 1 keer per jaar de directiebeoordeling uit te voeren, omdat u dan ook zaken voor de externe audit geëvalueerd hebt als een externe auditor van een certificatie-instelling langskomt. Probeer ervoor te zorgen dat u de input voor de directiebeoordeling niet beperkt tot één moment in het jaar, zodat deze input het meest representatief is voor wat er in de organisatie gebeurt.
Zorg in ieder geval dat het management de directiebeoordeling zelf uitvoert. en u vooral de rol van input en output coördineren op u neemt. Laat u niet voor het karretje spannen de directiebeoordeling ook uit te voeren omdat het een “KAM-verantwoordelijkheid” is. Zij moeten erkennen wat er in de organisatie aan de hand is en verbetermaatregelen ondersteunen.
U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte input-informatie en vastlegging voor uw rekening nemen. Het uitvoeren van de daadwerkelijke review is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit de processen/afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.
Houd altijd de waarde van het managementsysteem scherp. Zorg dat u alle kansen aangrijpt om de directie te laten inzien dat het managementsysteem en (externe) beoordeling daarvan niet het afvinken is van een checklist op basis van norm-eisen, maar dat het systeem er is om de organisatie te sturen en waardevolle risico’s en kansen in processen boven water te krijgen die het behalen van doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden of positief zouden kunnen beïnvloeden.
De concrete output is het verslag, waarin de conclusies, besluiten en verbetermaatregelen, inclusief benodigde middelen, worden vastgelegd. Met behulp van een actielijst met actiehouders en deadlines ziet u er op toe dat die verbetermaatregelen ook daadwerkelijk worden doorgevoerd.
Maar de belangrijkste uitkomst zijn de processen in uw organisatie die zijn ingericht op het behalen van de (groei)doelstellingen van uw directie – en dus op de groei van uw organisatie.
Er zijn uiteraard minimaal noodzakelijke voorwaarden: slim zijn, goed opgeleid, welbespraakt, zelfverzekerd en business ready. Maar dat is niet waarvoor cliënten een consultant inhuren. Maar wat maakt een consultant dan een consultantsuperman?
Bron: Consulting Magazine
Hoe leid je je organisatie door veranderingen heen? Richard Jolly, hoofddocent organisatiegedrag aan de London Business School, heeft zijn tientallen jaren ervaring met verandermanagement ingedikt tot tien principes voor leiden tijdens verandering.
Management deskundige Ben Tiggelaar kan je meer vertellen over verandermanagement.
Bron: London Business School Review
Heb je je baas wel eens gevraagd wat hij van jou verwacht? Of heb je al eens aan een klant gevraagd wat hij zou missen als jij er niet meer bent? Zou je dat überhaupt willen weten?
Een kwaliteitsmanager is eigenlijk een kwaliteitsambassadeur. Als kwaliteitsmanager moet je contact maken met andere rollen, terreinen en processen in de organisatie. Je moet voorkomen dat anderen gaan denken dat jij de kwaliteit wel doet. Onbedoeld leggen we vaak de focus zodanig dat de ander denkt dat hij niets met kwaliteit van doen heeft. Maar als kwaliteitsmanager dien je anderen eigenaarschap te geven over kwaliteit. Het klinkt tegenstrijdig, maar eigenlijk moet je af van je specifieke rol.
Hoe creëer jij als kwaliteitsmanager eigenlijk weerstand? Want daar moet je wel iets voor doen! Veel managers, inclusief kwaliteitsmanagers, hebben niet in de gaten dat ze de weerstand die ze ervaren zelf veroorzaken. Dat komt doordat we mensen met onze eigen argumenten willen overtuigen. De vraag is of dat ook de argumenten van de ander zijn. Is dat niet het geval, dan wordt het lastig iemand te bewegen ander gedrag te laten zien. Dan ontstaat weerstand.
Als je aan een collega vraagt wat hij voor motieven heeft om zijn werk beter en leuker te doen, dan zet je hem aan tot nadenken over zijn persoonlijke beweegredenen. En met het antwoord kun je aan de slag en de match maken. Maar als je iemand probeert te overtuigen met je argumenten, dan gaat diegene zich afvragen of dat wel zo nodig is voor hem.
Ook de beleving van anderen speelt een grote rol. Geef mensen gelijk in hun emotie. Die is namelijk altijd persoonlijk en dus waar. Als je dat niet gelooft, dan ga je het pareren met ‘ja maar’. Dan ga je voorbij aan de emotie en doe je te snel een appel op de inhoud. Maar als je geen gehoor geeft aan de emotie, krijg je iemand ook niet mee met de inhoud.
De kwaliteitsmanager moet niet alleen oog hebben voor resultaat, maar ook voor het proces. Is kwaliteit een afspraak? Een procedure of een regel? Nee, kwaliteit is een waarde. Vraag eens aan je medewerkers of collega’s wat goed ging deze week en wat helemaal mis ging, wat energie opleverde en wat energie kostte. Dan krijg je enorm veel input en ideeën voor verbetering!
Het is eigenlijk verwarrend eenvoudig.
Bron: Sigmaonline.nl
ISO 9001:2015 kan een boost zijn voor het kwaliteitsbewustzijn in uw bedrijf. Aarzel daarom niet om hierover advies in te winnen. Dat kan ook op een andere manier en bij een andere partij dan u gewend bent.
Natuurlijk is het goed om inhoudelijk advies te winnen over ISO 9001:2015, bijvoorbeeld door te sparren met een consultant.
Maar kijk ook eens verder: wat dacht u van een communicatiebureau voor uw interne communicatie, een leiderschapstraining of een teambuildingsproject? Juist deze creatieve kant gaat een grotere rol spelen in uw werk.
Eentje die verstand heeft van uw branche, de grootte van uw organisatie en de complexiteit van uw dienst of product. Laat ook uw gevoel spreken: past hij bij mij persoonlijk? Zorgt mijn certificeerder voor de kroon op mijn werk?
Gereedschap is ervoor bedoeld om uw werk makkelijker te maken. De tools – software voor kwaliteitsmanagement – hebben echter de naam duur, tijdrovend en ongebruiksvriendelijk te zijn. Soms wordt het systeem een doel op zich. Overweeg of heroverweeg uw tools goed: gaan zij ons verder helpen in deze veranderende wereld? En hoe kijken de mensen achter de tools tegen uw uitdagingen aan?
Alleen al in Nederland circuleren vele honderden kwaliteitsmodellen. Van breed bekende modellen als INK, ISO, COBIT, ITIL, Lean, Prince2 of de BSC tot obscure modellen zoals het COPC model of het ‘innovation frame’.
Er is terecht veel kritiek op deze kwaliteitsmodellen. De voornaamste kritiek richt zich op het gebrek aan goede onderbouwing. De kritiek is vaak dat de meeste modellen op een achternamiddag door slimme consultants bij elkaar worden verzonnen en vervolgens als ultieme remedie tegen allerlei managementkwaaltjes met veel poeha in de markt worden gezet. Nog voordat zo’n model zijn werking in de praktijk heeft kunnen bewijzen is er alweer een nieuw model bedacht.
Lees hier het gehele artikel.
Bron: Managementsite.nl
De officiële publicatiedatum van de nieuwe normen is 15 september 2015. IAF en ISO hebben de overgangstermijn voor ISO 9001:2015 en ISO 14001:2015 vastgesteld en afgesproken een overgangsperiode van 3 jaar aan te houden volgend op de publicatie van de normen. Dit betekent dat de overgangsperiode voor geaccrediteerde certificaten eindigt op 15 september 2018.
Wat betekent dit voor uw ISO 9001-certificaat of ISO14001-certificaat?
Certificaten die onder accreditatie zijn uitgegeven op basis van ISO 9001:2008 en ISO 14001:2004 zijn niet meer geldig na 15 september 2018. De verloopdatum van de certificaten die in de overgangsperiode zijn uitgegeven, is uiterlijk 15 september 2018.
Hoe verloopt de overgang bij klanten van Sparx?
Het meest voor de hand liggende is dat de transitie tijdens een van uw reguliere audits plaatsvindt. In overleg met uw auditor bepaalt u tijdens welke audit uw certificaat wordt omgezet naar de nieuwe norm. Zodra deze transitie heeft plaatsgevonden wordt de afloopdatum van uw nieuwe ISO 9001:2015 of ISO 14001:2015 certificaat aangepast aan de oorspronkelijke afloopdatum op uw huidige certificaat.
Weet u al hoe u de overstap naar de ISO 9001:2015 of ISO 14001:2015 maakt?
Een tijdige voorbereiding zorgt voor een soepele overgang binnen uw organisatie. Een ISO conversietraining gaat in op alle veranderingen en aanpassingen maar belangrijker: waar en hoe moet u beginnen? Bekijk hier de 7 stappen ter voorbereiding op de nieuwe ISO normen. En tips voor de nieuwe ISO 9001 norm.
Meer informatie of hulp bij de overgang naar de nieuwe ISO normen?
Wij staan u graag telefonisch te woord via 06-811 922 95 of per e-mail via de contactpagina.
De nieuwe ISO-norm laat zich in de kern als volgt typeren;